2021年5月6-10日中国•厦门国际会展中心

【中国花卉报】鲜花电商2.0时代的思考



自2013年以来,花卉行业兴起电商平台无数,凭借渠道、资本的支持,有的平台一路过关斩将,在行业中站稳脚跟;有的则几起几落,举步维艰;有的甚至折戟沉沙,已是明日黄花。 

但是,在资本和行业少数佼佼者心里,似乎都有一个平台梦想,希冀以平台模式来一统江湖,但每每都显得力有不逮。过去的近一年时间内,鲜花行业并不景气,但投资者和各大企业似乎打算借平台布局逆势而上,花卉行业电商平台涌现出第二波高峰,新老平台之间的博弈顺势而来。

电商平台,即建立在互联网上进行商务活动的虚拟网络空间和保障商务顺利运营的管理环境,是为企业或个人提供网上交易洽谈的平台。互联网是工具,掌握供应链优势资源,为客户提供产品服务是本质。目前,花卉行业里的电商平台大致分为转单、B2B、B2C等应用环境,虽然类型很多,参与者众,但核心赛道仍然集中在B2B模式之下。

花卉电商平台运营现状

“经历了七八年的时间,明明是建立最早、机会最佳的平台,却因为种种原因成了口碑和品质最低的平台,我们需要反思和改革。”作为老牌花卉电商平台,花集网好香美平台自去年始,竭力改善平台的刻板印象,但收效甚微。实际上,尝试求变的老牌平台并非只此一家,以对手交易被大众认知的

DFETC斗南花卉拍卖交易中心,以及拍卖为主体业务,但不断拓展创新的KIFA昆明国际花卉拍卖中心亦位列其中。

对于花醉美、花易宝、五洲花卉等平台来说,三五年的行业洗礼,使其拥有一批行业簇拥者,也占据了一定的行业资源。想要平稳过渡不难,但面对急速变化的市场,居安思危的嗅觉使他们反应更为敏捷,花醉美开辟“美花美家”服务中小花店;缤纷则有意拓展市场,将切花、盆花都纳入平台的销售范畴;花库头细分市场,新项目“夜上花市”的试运营正如火如荼;五洲花卉选择收缩运营,借花卉衍生品突围“出圈”……一系列动作可以看出,各平台都在为保障自身寻找出路,试图打开新的消费圈层,圈定更多的渠道资源。

如果说,疫情为老牌平台带来危机,那么对新兴平台而言,反而是异军突起的希望。从规划布局上,跳脱花卉产业的限定,一方面积极与行业先锋部队靠近,一方面直接跨行合作,希望多元化经营为平台引流。

面对行业乃至大环境的突变,“努力活着”是平台管理者们的基本诉求。在经营层面,大部分平台生存艰难,小部分看似如鱼得水,实则差强人意。背后的根源在于:一是平台本身缺乏核心技术支撑,运营团队尚未真正成型;二是对前端供应链优势资源缺乏掌控力,以及终端采购渠道的多元化带来的压力。这两个核心因素的影响,导致平台的竞争更多的只能体现在价格战这个最初浅的层面。

行业平台的运营核心何在

所谓运营核心,是指每个企业得以长期生存并保持旺盛生命力的源泉,也是核心竞争力的体现。花卉电商平台对于供应链的依赖毋庸置疑,但是否拥有坚实的核心力量更为重要。

首先,花卉行业的各类平台缺乏IT技术支持,行业利润难以支撑优秀的IT技术团队是不争的事实。对于各平台运营者而言,创建类似京东、淘宝的平台型电商是最为理想化状态,甚至是终极目标,但面对IT开发及后续运营的高额费用,运营者不得不从“重电子、轻商务”的决策点上撤退。

但我们必须得认清“电子商务”是以电子技术先行为核心支撑,无电子便无商务的本质。切不可一味沉溺于固有经验,在其它传统行业中,口口声声供应链更重要的“轻电子”公司,纷纷在规模化道路或盈利道路上倒地不起。

其次,花卉供应链短板明显,短期内根本无法实现突破。传统花农缺乏服务意识,尤其在规范种植、采购处理、预冷运输等方面表现差劲。

“零、散、杂”是花农的基本状态,即使平台愿意补贴种植环节的费用,但农户却未必积极响应,几经周折下往往出现两种结果:一是农户对品质盲目自信,采后处理能省则省;二是病虫害已显端倪,抢救实属浪费精力。

在“能卖就卖、省钱多赚”的侥幸心理下,农户更不愿过多投入。而平台迫于经营需求,无力退回问题花材,即使某一家平台退货也会有下一家接手,循环往复,劣质花材周转于各大平台,使得平台公信力下降,客户流失率大幅上升。

不能把控前端生产流程,又不能挟制花卉品控机制,产品同质化也使得平台之间的竞争愈演愈烈。其背后的核心问题是,花卉产业缺乏一种共识的行业标准,平台之间缺乏合作精神,行业难以实现自律与变革。

行业平台何去何从

历经多年发展的电商领域,早已没有个人英雄主义的土壤,所谓“独做小,合做大,独则死,合则生”。在电商资本寒冬的持续影响下,小电商们纷纷抱团取暖;大平台们也不甘落后,淘宝、当当、京东尚且与外界平台合作,就不难看出电商企业资源整合、协同作战已是大势所趋。

“资源整合”绝非纸上谈兵,如何整合?目的及意义何在?这些都是值得思考的问题。以电商平台构建了产品买卖关系只是基础需求和配置,更重要的是从本质上提升产品的质量。

一是尽可能缩短流通环节,让产业链中各层次企业高效、快捷地买到高性价比产品;二是优势资源整合,即供应商管理能力,包括寻找能够与自身匹配的供应商,监控其服务过程,评价其服务能力,并且随着专业化分工越来越细,获取的资源不仅包括产品,还有服务,采购除了少部分短期行为之外,更多的是影响巨大的长期或战略行为。

从整合资源的角度,企业需要不断转型升级,提高生产技术、完善管理链条、革新产品工艺,从而生产出更具竞争力的产品。从市场发展来看,资源整合不是一蹴而就。

传统行业电商平台转型之路皆是以行业特点创造新的商业生态,即“传统企业+互联网=互联网企业”,淘宝、京东、小米等平台就是在传统企业的基础上实现的,而这期间绝非三五年之功可得,必将投入大量人力、物力、财力乃至其它资源予以支持。

花卉产业属于传统农业中的小产业,生产主体是农民,从事鲜花贸易的群体和行业平台同样缺乏创新和试错的勇气,虽有电商模式的外壳,却流淌着传统运营的血液,绝大部分主导思想仍然是消极、保守,难以摆脱传统观念的束缚。

尽管各平台都尝试打破禁锢,但对于“互联网思维”的理解和认知并不深刻,甚至认为只要“任何产品+互联网”就能一举成名。花卉行业更是如此,我们常说现阶段产品仍属非标品,鲜花产品本身的商品属性不完善,消费文化、产品文化缺乏推广……可谓是硬伤颇多,因此给平台运营带来更多障碍和壁垒。

事实上,在互联网领域是用户驱动企业,在传统领域的现状仍是企业驱动用户,前者是为了满足用户需求,而非创造用户需求;而后者往往是自行生硬发展,花卉行业正是如此。

随着互联网的发展,用户获得信息的渠道越来越碎片化,自主意识越发增强,不再满足于传统企业的销售方式,鲜花供应链的改革应顺应大势,根据用户的需求去做产品,届时才会迎来平台发展的契机。

现阶段,从各大电商平台的信息我们可以清楚地看到,花卉行业的电商平台将面临漫长的乘风破浪升级之路。当局者需要强大的资源整合魄力、抵抗和应对风险能力以及能伴随供应链缓慢成长的耐力,短期内,头部领头羊出现的空间和可能性都极低。


信息来源:中国花卉报




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